Delegeren waarom zou je?

Delegeren waarom zou je dat doen? Je hebt een ongebruikelijke ontdekking gedaan: aan het eind van de dag is er nooit genoeg tijd over. Het gevolg is natuurlijk dat je lijst met belangrijke dingen die je moet doen nooit kleiner wordt. In elke organisatie kan de takenlijst van de CEO oneindig groeien. Dan komt de optie “delegeren” steeds vaker in beeld.

Waarom zou je delegeren? Je komt tijd tekort om alles zelf te doen

Wat moet een senior leidinggevende doen?

Dit is niet alleen een persoonlijk probleem. De toekomst van je organisatie hangt af van wat jij hierna gaat doen. Terwijl jij je best doet de organisatie verder te brengen dan het huidige niveau, moet je de manier waarop jij je tot je werk verhoudt veranderen. Er zijn drie fasen om de overgang te maken. Dat zijn:

  • Inzicht in de hoogste waarde bijdrage die jij aan de organisatie levert en je daarop concentreren.
  • Je positie als leider erkennen en je die positie toe eigenen.
  • Al het andere delegeren en anderen verantwoordelijk houden.

Dit artikel gaat met name over het problemen van delegeren: het werk weggeven. Want delegeren, waarom zou je dat doen?

Delegeren waarom zou je dat doen? Het Probleem

Je bent ongetwijfeld tot de conclusie gekomen dat je volgende niveau van bedrijfsprestaties een verandering van het management vereist. En hopelijk heb je je gerealiseerd dat de noodzakelijke veranderingen door jou in gang gezet moeten worden. Als senior leidinggevende (of divisie- of afdelingsleider), omvat je taak onder meer het creëren van een visie, het inspireren van je medewerkers en het onderhouden van belangrijke relaties met stakeholders.

Je moet dan nu een aantal gekoesterde dingen zoals productontwerp, personeelswerving, misschien dagelijkse verkoop – veel dingen die je in het verleden hebt afgehandeld, loslaten. Je moet jezelf concentreren op je rol als senior leidinggevende. Hoe zit het dan met al deze dingen die je er vroeger bij deed? Er is maar één echte oplossing: delegeer ze. Wijs het werk of de taak aan iemand anders toe. Dit klinkt niet als een groot probleem, waarom zou je er een heel artikel over schrijven?

Delegeer je al zaken? Waarschijnlijk zeg je nu: “Natuurlijk doe ik dat.” Maar delegeer je de juiste dingen? Ook die dingen die jij nu eenmaal “weet” of de dingen waar je toch “het beste” in bent? Waarschijnlijk niet. De vraag is, waarom niet?

Jouw bijdrage met de hoogste waarde

Denk na over de hoogste waarde bijdrage die jij aan de organisatie geeft. Welke van jouw activiteiten genereren de meeste omzet, winst, marktaandeel, enz.? Waar haal je de meeste waar voor je geld? Voor een effectieve leider ligt de grootste meerwaarde enerzijds in het mobiliseren van de krachten om je heen. Het inspireren en motiveren van je managers en uitvoerend personeel. Anderzijds ligt een grote waarde van jou in het omgaan met belangrijke klanten, potentiële klanten en leveranciers. Al het andere is uiteindelijk ondergeschikt.

Dus het antwoord is ja. Je zou zelfs de dingen moeten weggeven, dus delegeren, waar je “het beste” in bent. En zorg er dan voor dat ze goed worden gedaan. Zorg ervoor dat ze aan de specificaties voldoen en op tijd worden afgeleverd.

De kosten om vol te houden

Nu het stekelige deel. Veel leidinggevenden zien af ​​van het delegeren van verantwoordelijkheden die ze als ‘kritiek’ hebben bestempeld. Ze zijn bang dat het werk niet goed of niet goed genoeg zal worden gedaan. Of niemand anders kan het zo snel doen, en dus zal het niet op tijd klaar zijn. Of er wordt niet de juiste aandacht besteed. Of zoiets. Of iets anders. Ach, je weet wel…..

Houd hiermee op! De groei van je organisatie wordt belemmerd naarmate jij kritische functies vasthoudt. Je organisatie zal gaan lijden op precies die gebieden waarvan jij denkt dat je de expert bent!

Delegeren waarom zou je?

Niet delegeren of niet willen leren delegeren zou kunnen betekenen dat het grootste struikelblok ontwikkeling van je organisatie een naam krijgt: jouw naam. Hier volgen een aantal voorbeelden hoe het zou kunnen gebeuren dat jij in plaats van te inspireren de organisatie gaat blokkeren.

Productontwerp

Jij houdt de ontwikkeling van een sleutelcomponent tegen. Jij bent weliswaar de expert, maar bij de laatste klantbijeenkomst kon jij ‘door omstandigheden’ niet aanwezig zijn.

Personeel

Twee technici kunnen niet worden ingehuurd omdat jij vergeten was je af te melden en je bent te ver weg om op tijd terug te zijn.

Verkoop

Onderhandelingen over een belangrijke deal worden opgeschort omdat jij in Azië een nog belangrijkere leverancier ontmoet.

Je wordt het knelpunt van elk van deze vitale functies. En je voelt (natuurlijk) “Maar ik móét erbij betrokken zijn.” En dat is waar je vanaf moet. Je hoeft er niet meer bij betrokken te zijn. Jij hebt namelijk goed ontwikkeld en ervaren personeel in dienst. Mensen die loyaal aan de organisatie zijn en die niets liever willen dan jou laten zien dat ze je vertrouwen waard zijn. Dat is waar jij je tijd in moet steken: zorgen dat je mensen zich ontwikkelen, zodat je organisatie kan groeien.

Afgezien van de angst dat het werk ook niet zal worden geklaard, is er nog een andere, meer verraderlijke reden waarom senior leidinggevenden (met name ondernemers) niet delegeren.

Als je de “belangrijke” dingen niet zelf doet, word je overbodig. Als je een geweldige Verkoop Manager of Chef Technische Dienst hebt, wat ga jíí dan doen?

Neem de rol van leider op je

Je voelt je zo omdat je overgang één en twee niet hebt voltooid: je hebt niet de moeite genomen om te begrijpen hoe jij persoonlijk waarde creëert in je organisatie, en je hebt de rol van leider niet volledig op je genomen. Als je deze overgangen eenmaal hebt gemaakt, heb je geen tijd voor de rest. Het is delegeren, geen troonsafstand.

Veel leidinggevenden delegeren op deze manier. Ze zeggen: “Jans, zou je dit project op je nemen? Aanstaande donderdag moet het klaar zijn. Alvast bedankt.” Dat is het. Als de klus dan onvolledig terugkomt, zijn ze teleurgesteld en worden soms zelfs woedend. “Zie je wel, als je het zelf niet doet, dan is dít wat je krijgt.” Maar nee, dit is niet de fout van Jans. Dit is de fout van de leidinggevende. Want wat is er gebeurd? De leidinggevende liet de verantwoording volledige achterwege. Er was geen enkele structuur voor Jans om hem te helpen ervoor te zorgen dat alles volgens plan verliep. Hoe moet het dan wel?

Er zijn vijf componenten voor succesvol delegeren.

1. Geef de klus aan iemand die het voor elkaar kan krijgen.

Dit betekent niet dat die persoon alle vaardigheden heeft om de klus perfect uit te voeren, maar dat ze in staat zijn om de juiste middelen te krijgen. Soms zal de eerste stap in het project onderricht zijn. Misschien moet degene aan wie je delegeert eerst een training of een cursus volgen om bij te leren.

2. Communiceer precieze voorwaarden van tevredenheid.

Tijdschema, resultaten, budgetbeperkingen, enz.; alles moet worden beschreven. Alles met minder schept voorwaarden voor mislukking. Het is net als het oude verhaal over basketbal: zonder netten weten de spelers niet waar ze de bal moeten schieten.

waarom zou je delegeren? zorg voor een goed plan

3. Werk een plan uit.

Afhankelijk van de complexiteit van het project, kan de eerste stap het maken van een plan zijn. Het plan moet middelen, aanpak of methodologie, tijdlijn, maatregelen en mijlpalen bevatten. Zelfs eenvoudige projecten vereisen een plan.

4. Zet een verantwoordingsstructuur op.

Als het project de komende zes weken moet plaatsvinden, plan dan over twee weken een tussenbijeenkomst. Of organiseer een wekelijkse telefonische vergadering of een statusrapport per e-mail. Voorzie een mechanisme waarmee jullie gezamenlijk de voortgang kunt evalueren en tussentijdse correcties kunt aanbrengen. Dit helpt het project en de mensen op het goede spoor te houden.

5. Overtuig jezelf van de haalbaarheid.

Vaak worden termijnen bepaald door externe omstandigheden. Er moet wel iemand beschikbaar zijn, en dus de tijd hebben of krijgen, om de nieuwe taak te kúnnen uitvoeren. Als je zegt: “Dit moet aanstaande dinsdag gedaan zijn”, moeten jullie het erover eens zijn dat het mogelijk is. Het is sowieso beter om te vragen: “Kun je dit dinsdag af hebben?” Voor jou lijkt dit misschien een beetje muggenziften, maar de medewerker kan bij de eerste manier veel meer druk ervaren. Laat indien mogelijk degene aan wie je delegeert de tijdlijn bepalen en het plan opstellen. Je hoeft alleen maar begeleiding te geven. Zoals generaal Patton zei: ‘Vertel mensen nooit hoe ze dingen moeten doen. Vertel ze wat ze moeten doen en ze zullen je verrassen met hun vindingrijkheid. “

Delegeren waarom zou je daar tijd in steken?

Als je één van de bovenstaande stappen overslaat, wordt de kans drastisch verkleind dat de dingen zullen verlopen zoals jij dat wilt. Als je de stappen wel nauwgezet volgt, vergroot je de kansen in jouw voordeel enorm. Alle kans dat nu de volgende vraag bij je opkomt: “Is dit niet meer werk dan het zelf doen?” Nee, dat is het niet.

Waarom zou je delegeren? Besteed je tijd waar jij de meeste waarde toevoegt

De tijd die nodig is om

1) de doelen vast te stellen,

2) het plan te bekijken en

3) de voortgang te volgen,

is niet gelijk aan de tijd die nodig is om uit te voeren. Dat is hoe je een hefboomwerking krijgt. Dit is hoe jij je inspanningen vermenigvuldigt.

Eerlijk is eerlijk: soms duurt het langer om iets te communiceren dan om het zelf te doen. Delegeer het toch. De volgende keer zal gemakkelijker zijn.

Behalve voor projecten, kun je dit proces ook voor het delegeren van (delen van) functies gebruiken.

Wat wil je niet delegeren?

Vraag jezelf bij wijze van oefening af: wat wil ik niet delegeren? Maak een lijst van de redenen waarom niet. Identificeer vervolgens de beste persoon in je organisatie. Dit mag je dan natuurlijk niet zelf zijn. Wie is volgens jou het beste in staat om dit project of deze functie op zich te nemen.

Als er niemand is aan wie je sleutelfuncties kunt weggeven, moet je eens goed naar je personeelsbestand kijken. Het is misschien tijd om een ander type mensen aan te gaan nemen. Als je wilt dat je organisatie gaat groeien, heb je mensen naast je nodig die die groei helpen op gang te komen.

In sommige situaties zul je tot de conclusie komen dat er voor een bepaald project toch echt specifieke kennis nodig is die toevallig alleen jij hebt. Is dit eenmalig dan staat niets je in de weg dit toch zelf te doen. Gebeurt dit vaker, vraag je dan toch eens af of dit het nu is waarom jij een hoge leidinggevende functie hebt. Als je beter bent in uitvoering, zit jij dan zelf wel op de goede plek?

Delegeren waarom zou je dat nu níet doen?

Het belangrijkste punt om iets te delegeren, is dat het jou vrijmaakt voor dingen die meer waarde voor je organisatie creëren. De grootste invloed die je hebt, is het leiden van je organisatie. Besteed daar dan ook je kostbare tijd aan.

Waarom zou je delegeren? Omdat je organisatie het waard is de beste mensen zoveel mogelijk op de juiste plek te hebben.

Naar Online Cursus Effectief Leiderschap

Similar Posts

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *